Hyvinvointipalvelujen vaikuttavuuden todentaminen vaatii organisaatioilta valmiutta altistaa oma toiminta mitattavaksi. Työn tulosten seuraaminen vaatii rohkeuden lisäksi kokeilukulttuuria ja pitkäjänteistä muutosjohtamista, joka haastaa perinteisen kustannussäästöajattelun.
Vaatii rohkeutta asettaa oman työn tulokset alttiiksi sille, mitä vaikutuksia toiminta todellisuudessa synnyttää. Diakonia-ammattikorkeakoulussa on tehty vuosien ajan tutkimus- ja kehittämistyötä hyvinvointipalveluiden ja -toiminnan vaikutusten mittaamisen parissa. Tämän työn tuloksena on kehitetty tutkimusperustainen 3x10D-mittari sekä digitaalinen ZekkiPro-työkalu. Niiden avulla voidaan kerätä konkreettista dataa ja seurata muutosta niin yksilön, ryhmän kuin organisaation tasolla.
Kehittämistyön haastavin vaihe on kuitenkin ollut työtapojen ja työkalujen jalkauttaminen eli se, että tehdyn hyvinvointityön vaikutuksia todella lähdettäisiin mittaamaan ja seuraamaan arjessa. Käyttöönoton vastustusta perustellaan usein tekemisen tai työkalujen kustannuksilla. Taustalla vaikuttavat kuitenkin myös organisaatiokulttuuri ja rohkeuden puute. Vaatii uskallusta ja kannustavaa kokeilukulttuuria altistaa oma työ arvioinnille, jossa seurataan aidosti, mikä toimii ja mikä ei.
Tavoitteena muutos hyvinvoinnissa, ei pelkät suoritteet
Vaikuttavuudella tarkoitetaan sitä, että toiminnalla saavutetaan sille asetetut tavoitteet arkityössä (Aaltio, 2021, s. 232). Vaikuttavuuden johtamisessa tavoitteenasetanta onkin ensimmäinen ja kenties merkityksellisin vaihe.
Kun kyseessä ovat hyvinvointipalvelut, ensisijaisena tavoitteena tulisi olla muutos ihmisen hyvinvoinnissa. Tämä on kuitenkin rohkea tavoitteenasetanta. Usein on helpompaa mitata erilaisia suoritteita ja tuotoksia, kuten asiakaskäyntien tai tarjottujen palvelujen määriä, tai taloudellisia mittareita, kuten lyhytnäköisiä säästöjä. Kaiken hyvinvointitoiminnan ytimessä pitäisi kuitenkin olla mitattava muutos asiakkaan tilanteessa.
Usein on helpompaa mitata erilaisia suoritteita ja tuotoksia, kuten asiakaskäyntien tai tarjottujen palvelujen määriä, tai taloudellisia mittareita, kuten lyhytnäköisiä säästöjä. Kaiken hyvinvointitoiminnan ytimessä pitäisi kuitenkin olla mitattava muutos asiakkaan tilanteessa.
Koska organisaation tavoitteet juontuvat aina strategiasta, myös vaikuttavuuden tulisi olla strategian ytimessä. Viron (2023) tutkimus Pirkanmaan hyvinvointialueen vaikuttavuustiedolla johtamisesta osoittaa, että johdon sitoutumisella on ratkaiseva merkitys. Haastateltavat kokivat, että asioiden etenemiseen organisaatiossa vaikutti merkittävästi se, että vaikuttavuus valittiin strategiseksi keihäänkärjeksi. Pelkkä vaikuttavuus-sanan nostaminen strategiatekstiin ei kuitenkaan riitä, vaan organisaation on kyettävä määrittelemään konkreettiset, mitattavat tavoitteet tietylle aikavälille.
Kiireinen arki haastaa muuttumisen
Vaikuttavuuden johtaminen vaatii rohkeita investointeja ja jämäkkää muutosjohtamista. Laihonen kumppaneineen (2022, s. 86) toteaa tutkimuksessaan, että hyvinvointialueiden vaikuttavuuden johtamista ja sosiaali- ja terveysalan organisaatioiden muutosta vaikeuttaa erityisesti niin sanottu tietämisen ja tekemisen välinen kuilu. Runsaskaan tarjolla oleva vaikuttavuustieto ei johda automaattisesti siihen, että asioita tehtäisiin uudella tai erilaisella tavalla.
Jotta tieto siirtyisi käytäntöön, työntekijöillä täytyy olla aikaa ja rauhaa opiskella vaikuttaviksi todennettuja menetelmiä, kerätä dataa ja pohtia työyhteisössä yhdessä, mitä muutoksia kerätty tieto edellyttää työkäytäntöihin. Hyvinvointipalveluiden arki on usein kiireistä, kun ammattilaiset pyrkivät ratkaisemaan kymmenien tai satojen asiakkaiden moninaisia ja kiireellisiä tarpeita.
Muutosjohtaminen on pitkäjänteinen prosessi, joka vaatii aikaa ja resursseja. Tulokset syntyvät vasta pitkällä aikavälillä. Tämä hidas sykli sopii huonosti yhteen sen kvartaalijohtamisen mallin kanssa, jolla taloutta julkisessa keskustelussa ja päätöksenteossa usein johdetaan.
Dialogi ja kokeilut kulttuurinmuutoksen ajureina
Vaikuttavuuden johtaminen edellyttää kokeilevaa ja oppivaa organisaatiokulttuuria. Sellaisessa kulttuurissa uskalletaan kokeilla uutta, tuoda tuloksia, myös niitä huonoja, näkyväksi ja oppia niistä yhdessä. Vaikuttavuuden edistäminen ei siksi ole pelkkää ylhäältä alas suuntautuvaa strategista johtamista, vaan se vaatii käytännön kokeiluja asiakas- ja ammattilaistasolla.
Pitkänen ym. (2020) painottavat, että vaikuttavuuden ohjaamisen ja edistämisen keskiössä on dialogi. Vaikuttavuutta ei voida edistää pelkästään ulkoisten normien, tavoitteiden tai taloudellisten kannustimien kautta. Se on nostettava jokapäiväisen työn prioriteetiksi jatkuvan vuorovaikutuksen avulla.
Ennen kaikkea vaikuttavuuden johtaminen on merkityksellisyyden johtamista. Onko työyhteisölle lopulta mitään palkitsevampaa kuin pystyä yhdessä toteamaan ja siitä iloitsemaan, että yhteisen työn tuloksena on saatu aikaan todellinen, positiivinen muutos asiakkaiden elämässä?
Lähteet
Aaltio, E M & Kannasoja, S 2024, Katsaus lapsiperheiden ja lastensuojelun sosiaalityön vaikuttavuustutkimukseen Suomessa. julkaisussa J Kiili, A-M Jaakola, M Anis, T Lamponen & E Stenvall (toim), Lapsiperheiden ja lastensuojelun sosiaalityö. Gaudeamus, Helsinki, Sivut 229-245. Saatavilla 3.6.2026 http://hdl.handle.net/10138/592847
Laihonen, H., Kork A-A., Lunkka N., Sinervo L-M., Sillanpää V., Kokko P. & Hyvärinen J. Vaikuttavuuden johtamisen mekanismit– lähtökohtia ja edellytyksiä hyvinvointialueille. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 2024, vol 61, s. 75-92.
Pitkänen L., Torkki P., Tolkki H., Valtakari M. & Leskelä R-L (2020). Reittiopas vaikuttavuuteen. Vaikuttavuusperustainen ohjaus sote- ja työllisyyspalveluissa. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2020:1.
Viro, Ursula (2023). Vaikuttavuustiedolla johtamisen hyvät käytännöt hyvinvointialueilla. Tapaustutkimus Pirkanmaan hyvinvointialueen vaikuttavuustiedolla johtamisesta. Kauppatieteiden pro gradu-tutkielma. Lappeenranna-Lahden teknillinen yliopisto.
Tekstin editoinnissa on hyödynnetty Gemini-tekoälytyökalua (käytetty 3.6.2026).
Kirjoittajat
Anna-Maija Ohlsson
Diakonia-ammattikorkeakoulu Strategia- ja vaikuttavuusjohtaja
