Monialainen yhteistyö on yhä useammin välttämätöntä tilanteissa, joissa asiakkaiden tarpeet ylittävät organisaatioiden, ammattiryhmien tai yhden hallinnonalojen rajat. Tällaisissa tilanteissa pelkkä hyvä tahto tai ammattilaisten satunnainen yhteistyö ei riitä. Tarvitaan rakenteita, joissa yhteistyö muuttuu suunnitelmalliseksi toiminnaksi.
ESR-rahoitteisessa, Kaikki Nuoret Osallisia Tulevaisuuteen (KNOT) -hankkeessa toteutetussa yhteiskehittämisprosessissa lähtökohtana oli juuri tämä tarve: miten vahvistaa yhteistyötä tilanteissa, joissa nuoren tuen tarpeet kasautuvat ja joissa mukana on useita toimijoita eri organisaatioista.
Kehittämisen konteksti: TUVA-nuorten monialaisen tuen tarpeet
Kehittämisen konteksti oli tutkintoon valmistava koulutus, eli TUVA, jossa nuoret pyrkivät parantamaan valmiuksiaan siirtyä ammatillisiin opintoihin tai lukioon. TUVA:lla opiskelevat nuoret voivat olla korottamassa numeroitaan lukiota varten, mutta osalla nuorista kasautuneita palvelutarpeita. Näissä tilanteissa oppilaitoksen palvelut eivät riitä, vaan tarvitaan lisäksi esimerkiksi hyvinvointialueen kanssa tehtävää yhteistyötä.
KNOT-hankkeessa Diakin tehtävänä oli vahvistaa ammattilaisten edellytyksiä vastata näihin tarpeisiin yhdessä, tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti. Tässä tapauksessa tukea tarvitsevilla nuorilla oli neuropsykiatrisia oppimisvaikeuksia, traumaattista taustaa tai mielenterveys- ja päihdehaasteita.
Neljän työpajan yhteiskehittämisprosessi
Diakonia-ammattikorkeakoulu (Diak) toteutti hankkeeseen liittyvän kehittämisprosessin, joka rakennettiin neljän työpajan kokonaisuudeksi. Mukana oli yhteensä kymmenen toimijaa: viisi oppilaitoksesta ja viisi hyvinvointialueelta. Osallistujat edustivat ammattilaisia, esihenkilöitä ja johtoa.
Kokoonpano oli tietoinen valinta, sillä tavoitteena ei ollut vain keskustella yhteistyöstä, vaan rakentaa samalla monitasoista hallintaa, jossa arjen työn asiantuntemus, esihenkilöiden mahdollistava rooli ja johdon toimivalta muodostavat toisiaan tukevan kokonaisuuden.
Johdon rooli työskentelyn käynnistämisessä
Yhteiskehittäminen käynnistettiin johdon edustajien ja fasilitaattorin yhteistyönä. Ensimmäinen askel oli määritellä kehittämisen tarve, rajata kohde ja varmistaa, että mukaan kutsuttavilla toimijoilla oli sekä mahdollisuus että mandaatti osallistua. Tämä osoittautui tärkeäksi jo prosessin alussa, sillä ilman johtotason tukea kehittäminen olisi voinut jäädä kohtaamisiksi ja ideoinniksi, joka ei etenisi käytännön muutokseksi. Johtajien mukana olo alusta lähtien vahvisti sitoutumista ja antoi viestin siitä, että prosessilla oli todellinen merkitys organisaation toiminnalle.
Nykytilasta tavoitteisiin ja toimeenpanoon
Varsinainen työskentely toteutettiin neljässä puolen päivän työpajassa. Prosessi eteni palvelumuotoilun logiikan mukaisesti nykytilan analyysistä tavoitetilan määrittelyyn ja edelleen toteutussuunnitelman tekemiseen.
Jokainen työpaja käynnistyi tutkimuspohjaisella johdannolla, jossa käsiteltiin nuorten tuen tarpeita, monialaiseen yhteistyöhön liittyviä hierarkioita ja vastuukysymyksiä sekä yhteensovittavaa johtamista. Johdannot loivat työskentelylle kehikon, jonka avulla omaa ja yhteistä toimintaa voitiin tarkastella. Se auttoi osallistujia kohdistamaan keskustelun olennaisiin kysymyksiin ja etenemään ammatillisista näkemyksistä kohti yhteistä ymmärrystä.
Prosessin aikana osallistujille syntyi kokonaiskuva TUVA-nuorten tilanteesta, mutta sitäkin tärkeämpää oli, että ymmärryksen pohjalta tehtiin konkreettisia ratkaisuja.
Ensimmäisessä työpajassa keskityttiin nuorten tilanteisiin, tuen tarpeen nykytilaan ja tunnistettiin muutostarpeet. Toisessa määriteltiin tarkemmin yhteistyön tavoitteet. Kolmannessa rakennettiin toteutussuunnitelmaa, sovittiin ammatillisista ja organisatorisista tavoitteista, työnjaosta sekä hyödynnettävistä toimintamalleista. Neljännessä tarkasteltiin koko prosessin antia yhdessä johdon kanssa sekä varmistettiin toimeenpanon vaatimat organisaatioiden sisäiset päätökset ja organisaatioiden väliset sopimukset, sovittiin etenemisen seurannasta ja arvioinnista.
Päätökset ja rakenteet
Prosessin aikana osallistujille syntyi kokonaiskuva TUVA-nuorten tilanteesta, mutta sitäkin tärkeämpää oli, että ymmärryksen pohjalta tehtiin konkreettisia ratkaisuja. Erityisen merkittävä havainto oli siirtymä passiivisesta tiedonvaihdosta kohti aktiivista yhteistä vastuuta. Prosessin edetessä osallistujat eivät vain kertoneet omasta työstään, vaan alkoivat tehdä yhteisiä sitoumuksia. Tämä näkyi konkreettisina sopimuksina tehtävistä, vastuunjaoista ja yhteistyön toteuttamisesta.
Yhteiskehittämisen tuloksena syntyi päätöksiä, joilla määriteltiin tavoitteita, vastuita ja toteutuksen aikatauluja. Ammattilaisten, esihenkilöiden ja johdon yhteispäätöksillä luotiin rakenteita, joiden avulla yhteistyö voidaan juurruttaa arjen käytännöiksi. Tämä teki prosessista enemmän kuin keskustelutilaisuuden: siitä tuli organisatorisen muutoksen väline. Vahvistuneen luottamuksen pohjalta uskallettiin tuoda esiin myös toiminnan pullonkauloja ja rakenteellisia esteitä, joita yhdessä ratkaistiin.
Yhteiskehittäminen monitasoisen johtamisen välineenä
Aikaansaadut tulokset osoittavat, että yhteiskehittäminen ei ole vain keino osallistaa toimijoita. Se on sitäkin, mutta vielä enemmän se on tapa johtaa yhteistä työtä silloin, kun ongelmat ylittävät organisaatiorajat. Johtamisen näkökulmasta keskeisiä ehtoja ovat selkeä mandaatti, riittävä resursointi, eri tasojen mukanaolo ja fasilitoitu prosessi, jossa tavoitteet muunnetaan konkreettisiksi toimiksi. Ilman näitä yhteiskehittäminen jää helposti hyväksi keskusteluksi ilman toimeenpanokykyä.
Parhaimmillaan yhteiskehittäminen vahvistaa toimijoiden välistä luottamusta ja psykologista turvallisuutta. Kun osallistujat tutustuvat toisiinsa ja tietävät, että työskentelyllä on johdon tuki ja että heidän asiantuntemustaan arvostetaan, he voivat osallistua avoimemmin ja kriittisemmin. Yhdessä työskentely parantaa työn laatua, koska strategiset tavoitteet ja käytännön asiakastyö rakentuvat tukemaan toisiaan.
Yhteiskehittäminen ei siis ole vain työpajoja, vaan toimeenpanon ja johtamisen käytännöllinen menetelmä. Sen avulla voidaan tehdä näkyväksi se, mikä muuten saattaa jäädä epämääräiseksi: kuka päättää, kuka vastaa, millä ehdoilla yhteistyö toimii ja miten yhteinen työ saadaan juurtumaan yhteisiksi käytännöiksi. Juuri siksi yhteiskehittäminen palvelee johtamista ja kehittämistä. Se ei tarjoa vain uusia ideoita, vaan väylän muuttaa ideat yhteisiksi rakenteiksi ja toiminnaksi.
Kirjoittajat
Anne Määttä
Diakonia-ammattikorkeakoulu Erityisasiantuntija, VTT
