Yhteiskehittäminen mielletään usein osallistavaksi menetelmäksi, jossa eri toimijat kutsutaan samaan pöytään ideoimaan tai kehittämään palveluja ja ratkaisuja. Tämä kuva on kuitenkin liian kapea. Yhteiskehittäminen yhdistettynä palvelujen muotoiluun on parhaimmillaan toimiva monialaisen johtamisen väline: se auttaa konkretisoimaan vastuunjakoa, rakentamaan prosesseja sekä tekemään päätöksiä, joiden avulla monitasoinen ja monialainen yhteistyö muuttuu toimiviksi ja jaetuiksi käytännöiksi.
Monimutkaiset ongelmat eivät ratkea yhden organisaation tai yhden ammattiryhmän voimin, vaan ne ylittävät sektorit, organisaatiorajat ja hierarkiat. Tästä syystä tarvitaan yhteistyötä paitsi ammattilaisten välillä myös esihenkilöiden, johdon ja eri organisaatioiden kesken. Tässä kohtaa yhteiskehittäminen saa hallinnan (governance) ulottuvuuden: kyse ei ole vain ideoiden keräämisestä, vaan siitä, miten yhteinen työ eri tasoilla organisoidaan, miten päätöksiä tehdään ja miten vastuu jaetaan niin, että yhteistyö syvenee ja juurtuu arkeen. (mm. Ansell & Gash, 2008; Wang & Ran, 2023).
Monitasoinen hallinta yhdistää osaamisen eri tasoilla
Kompleksisten haasteiden ratkaisemisessa yhteiskehittäminen kiinnittyy monitasohallintaan (multi-level governance), yhteistyöhallintaan (collaborative governance), yhteiskehittämiseen (co-creation) ja yhteissuunnitteluun (co-design). Nämä käsitteet eivät ole toisistaan irrallisia, vaan muodostavat toisiaan täydentävän kokonaisuuden, jonka avulla yhteiskehittämistä voidaan suunnitella, toteuttaa ja johtaa vaikuttavalla tavalla.
Kun kyse on monimutkaisista, niin sanotuista ilkeistä ongelmista, eri tasojen välinen yhteistyö on välttämätön. Ilman sitä toiminta jää helposti siiloutuneeksi ja lyhytkestoiseksi, eikä saavuta tavoitteitaan. Ratkaisu vaatii monitasohallintaa, mikä tarkoittaa sitä, että yhteistyötä ohjataan samanaikaisesti toisiinsa kytkeytyneiden organisaatioiden sisällä ja organisaatioiden välillä. Tulosten aikaansaaminen edellyttää keskinäistä vastuullisuutta eri ammattiryhmien, yksiköiden, esihenkilöiden ja ylimmän johdon välillä. (Ansell & Gash, 2008; Emerson ym., 2012; Lægreid & Rykkja, 2022; Määttä, 2023).
Monitasohallinnalle rinnakkainen käsite on yhteistyöhallinta (collaborative governance) viittaa siihen, että ratkaisuja rakennetaan yhdessä, vaikka toimijat olisivat eri organisaatioista tai eri hallinnollisista positioista. Toimijat voivat edustaa julkista, yksityistä ja kolmatta sektoria, esimerkiksi asiakkaita, työntekijöitä ja johtoa. Kyse ei ole vain yhteistyöstä yleisellä tasolla, vaan tavoitteena on konsensus siitä, mitä tavoitellaan, miten vastuu jaetaan, miten yhteinen toiminta organisoidaan sekä miten päätöksiä tehdään. Tällaisessa asetelmassa yhteistyö ei ole vain vuorovaikutusta, vaan myös rakenteiden, resurssien ja päätösvallan yhteensovittamista. (Ansel & Gash, 2008; Emerson ym., 2012; Lee & Ospina, 2022;)
Yhteiskehittäminen vie tavoitteet käytäntöön
Yhteiskehittäminen (co-creation) tuo ratkaisujen tuottamiseen tarvittavat toimijat työskentelemään yhdessä. Yhteiskehittämisessä toimijoina voi asiakkaiden lisäksi tai sijaan olla ammattilaiset, johtajat ja muut keskeiset toimijat, joita tarvitaan tuottamaan uusia ratkaisuja tai kehittämään olemassa olevia palveluja. (Ansell & Gash, 2008, s. 550; Torfing, 2019, s. 802; Brandsen & Honing, 2018; Määttä, 2023.)
Kun yhteiskehittämiseen yhdistetään palvelumuotoilua hyödyntävä yhteissuunnittelu (co-design), kehittämiseen saadaan mukaan rakenteellinen ja käytännöllinen ulottuvuus. Työskentelyprosessissa voidaan konkretisoida, miten työ ja vastuut jakautuvat, kuka tekee mitä, millä resursseilla ja millä aikataululla. Yhteissuunnittelu muuttaa ideat toteuttamiskelpoisiksi ratkaisuiksi. (Perikangas ym., 2023; Määttä, 2023)
Näistä lähtökohdista käsin yhteiskehittäminen ei ole vain osallisuuden mahdollistamista tai irrallinen kehittämisen hetki. Se on tavoitteellinen prosessi, tuotetaan keinot toimeenpanolle ja tehdään näkyväksi, mitä toimiva yhteistyö todella edellyttää.
Yhteiskehittäminen käytännössä
Matriisimaisten kokonaisuuksien hallinta edellyttää yhteensovittavaa johtamista, eli harkittuja sopimuksia ja päätöksiä organisaatioiden sisällä ja niiden välillä (mm. Lægreid & Rykkja, 2022; Määttä, 2023). Yhteiskehittäminen selkeyttää monella tasolla rakentuvaa johtamisen kokonaisuutta.
Monimutkaisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää samanaikaisesti sekä horisontaalis-vertikaalista yhteistyötä ja niiden muodostaman kokonaisuuden hallintaa.
Monimutkaisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää samanaikaisesti sekä horisontaalis-vertikaalista yhteistyötä ja niiden muodostaman kokonaisuuden hallintaa. Horisontaalinen yhteistyö toteutuu eri organisaatioiden ja ammattiryhmien välillä. Horisontaalisella tasolla tarvitaan yhteinen näkemys siitä, miten ja mitkä ammattilaiset ja organisaatiot toimivat yhdessä. Vertikaalinen yhteistyö toteutuu organisaation tai toimialan sisällä. Se on yhteistyötä työntekijöiden, esihenkilöiden ja ylimmän johdon välillä. Vertikaalisella tasolla varmistetaan johdon hyväksyntä, resurssit ja päätökset, jotka mahdollistavat työn. Ilman näiden tasojen yhteensovittamista yhteistyö jää helposti hajanaiseksi ja lyhytkestoiseksi. (Krogh, 2017; Määttä, 2023.) Tavoitteellinen yhteiskehittäminen on keino rakentaa yhteistyöhallintaa tarkoin valittujen toimijoiden välille. Lopputuloksen kannalta yksi tärkeimmistä valinnoista on se, ketkä sitoutuvat yhteiskehittämisen prosessiin.
Monitaso- tai yhteistyöhallinnan toimeenpanon onnistumista edistetään hyvin suunnitellulla kohtaamisella, jossa vuoropuhelun kautta rakennetaan luottamusta ja keskinäistä sitoutumista yhdessä asetettuihin tavoitteisiin (Ansell & Gash, 2008; Määttä, 2023). Tasojen välistä yhteistyötä voidaan edistää ulkopuolisen fasilitaattorin tuella. Fasilitaattorin rooli on merkittävä suunnittelusta toimeenpanoon saakka. Hyvä fasilitaattori on johdon tuki tavoitteen kohdentamisessa, tarvittavien toimijoiden tunnistamisessa, osaamisen näkyväksi tekemisessä, työn organisoinnissa ja implementoinnin edistämisessä. Fasilitaattori pystyy rakentamaan yhteyttä strategisen tason ja arjen työn välille ja jäsentämään keskustelua, tasoittamaan valtaeroja ja yhdistämään käytännön asiantuntemuksen osaksi päätöksentekoa.
Yhteiskehittäminen johtamisen tukena
Yhteiskehittäminen ei ole pelkkä osallistamisen muoto. Se on sitäkin, mutta vielä enemmän se on tapa johtaa ja toimeenpanna monialaista työtä silloin, kun ongelmat ylittävät organisaatiorajat. Vaikuttavien tulosten aikaansaamisen ehtoja ovat selkeä mandaatti, riittävä resursointi, tarvittavien hallinnollisten tasojen mukanaolo sekä fasilitoitu prosessi, jossa tavoitteet muunnetaan konkreettisiksi toimiksi. Ilman näitä yhteiskehittäminen jää helposti hyväksi keskusteluksi ilman toimeenpanokykyä.
Toimivassa yhteiskehittämisen prosessissa siirrytään passiivisesta tiedonvaihdosta kohti aktiivista yhteistä vastuuta. Fasilitaattorin tuella osallistujat eivät vain tarkastele omaa työtään, vaan rakentavat luottamusta ja alkavat tehdä yhteisiä sitoumuksia. Syntyy konkretisoituneita tehtäviä, sopimuksia vastuunjaosta ja yhteistyön toteuttamisesta. Kun osallistujat tietävät, että työskentelyllä on johdon tuki ja että heidän asiantuntemuksensa otetaan vakavasti, he voivat osallistua kehittämiseen avoimemmin ja kriittisemmin. Tämä parantaa ratkaisujen laatua ja auttaa rakentamaan tilanteen, jossa strategiset tavoitteet ja käytännön asiakastyö eivät ole erillisiä maailmoja, vaan samaa kokonaisuutta.
Yhteiskehittäminen ei siis ole vain irrallisia työpajoja, vaan hallinnan ja johtamisen käytännöllinen menetelmä. Sen avulla voidaan tehdä näkyväksi se, mikä muuten jää piiloon: kuka päättää, kuka vastaa, millä ehdoilla yhteistyö toimii ja miten yhteinen työ saadaan toteutumaan arjessa. Juuri siksi yhteiskehittämisen tulisi kiinnostaa erityisesti johtoa. Se ei tarjoa vain uusia ideoita, vaan keinoja muuttaa ideat yhteisiksi rakenteiksi ja toiminnaksi.
Tuloksellinen työskentely selkeyttää päätöksiä, vastuita ja rakenteita. Yhteiset asiakkaat saavat vaikuttavampia palveluja ja ammattilaisten työhyvinvointi vahvistuu, kun osaaminen ja resurssit on suunnattu kohdennetusti. Päällekkäinen työ poistuu, kun esihenkilöiden ja johdon päätökset rakentavat kokonaisuuksia, ei sen osia. Ymmärrys monitasoisen hallinnan kokonaisuudesta ja sen pohjalle rakennettu muotoiluosaamista hyödyntävä, fasilitoitu yhteiskehittämisen prosessi ovat välttämättömiä, kun tavoitteena on toimiva monialainen yhteistyö ja sen kestävä implementointi. Hyvät aikomukset on mahdollista muuttaa vaikuttavaksi toimeenpanoksi.
Lähteet
Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571. https://doi.org/10.1093/jopart/mum032
Brandsen, T. & Honingh, M. (2018). Definitions of coproduction and cocreation. Teoksessa Brandsen, Taco., Steen, Trui & Verschuere, Bram (toim.) Co-production and Co-creation. Engaging Citizens in Public Services, 9–17. London: Routledge.
Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2012). An Integrative Framework for Collaborative Governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 22(1), 1–29. https://doi.org/10.1093/jopart/mur011
Krogh, A. H. (2017). Implementing and designing interactive governance arenas: A top-down governance perspective. Scandinavian Journal of Public Administration, 21(3), 63–84. https://doi.org/10.58235/sjpa.v21i3.11569
Lee, S. & Ospina, s. M. (2022) A Framework for Assessing Accountability in Collaborative Governance: A Process-Based Approach, Perspectives on Public Management and Governance, Volume 5, Issue 1, March 2022, Pages 63–75, https://doi.org/10.1093/ppmgov/gvab031
Lægreid, P., & Rykkja, L. H. (2022). Accountability and inter-organizational collaboration within the state. Public Management Review, 24(5), 683–703. https://doi.org/10.1080/14719037.2021.1963822
Määttä, A. (2023). Yhteensovittavalla johtamisella parempia palveluja. Teoksessa A. Nieminen (toim.), Yritysten muutoskyvykkyys – kohti sosiaalista ja taloudellista kestävyyttä (s. 51–63). (Diak Puheenvuoro 47). Diakonia ammattikorkeakoulu. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-493-433-6
Torfing, J. (2019) Collaborative innovation in the public sector: the argument, Public Management Review, 21:1, 1-11, DOI: 10.1080/14719037.2018.1430248
Wang, H., & Ran, B. (2023). Network governance and collaborative governance: a thematic analysis on their similarities, differences, and entanglements. Public Management Review, 25(6), 1187–1211. https://doi.org/10.1080/14719037.2021.2011389
Kirjoittajat
Anne Määttä
Diakonia-ammattikorkeakoulu Erityisasiantuntija, VTT
