TKI-toiminnassa ja muussa asiantuntijatyössä onnistuminen rakentuu yhä enemmän yhteistyön, luottamuksen ja itseohjautuvuuden varaan. Empatialla on tässä tärkeä rooli, mutta pelkkä empaattinen esihenkilö ei riitä, jos työn rakenteet, resurssit ja prioriteetit eivät tue henkilöstön onnistumista.
Empatialla on tutkimusten mukaan merkittäviä hyötyjä johtamisessa. Empaattinen suhtautuminen työtekijöiden yksilöllisiin tilanteisiin vahvistaa työntekijöiden sitoutumista ja pienentää uupumisen riskiä. Myös konfliktien ratkaisuun ja luottamuksen rakentamiseen empatialla on myönteinen vaikutus. (Kurniawan ym., 2024, s. 68; Lartey ym., 2025, s. 2.) Nämä vaikutukset näkyvät työyhteisön lisääntyneenä tuottavuutena ja innovaatiokykynä (Kock ym., 2019, s. 217; Ma ym., 2024, s. 8).
Korkeakoulujen TKI-toiminnassa työn onnistuminen riippuu usein asiantuntijoiden kyvystä tehdä yhteistyötä yli tiimi-, organisaatio- ja hankerajojen. Työtä tehdään samanaikaisesti useissa hankkeissa, erilaisissa verkostoissa ja muuttuvissa kokoonpanoissa. Siksi luottamuksen, psykologisen turvallisuuden ja avoimen vuorovaikutuksen merkitys korostuu erityisellä tavalla.
Nuorempien sukupolvien tullessa työmarkkinoille empatian rooli korostuu entisestään, sillä nuoret odottavat johtamisen olevan inhimillistä ja arvoihin perustuvaa, merkityksellistä johtamista (Kärkkäinen, 2025, s. 15). Perinteinen käskyttävä johtaminen ei enää vastaa asiantuntijatyön tarpeisiin.
Empatia vahvistaa asiantuntijatyön edellytyksiä
Empaattinen johtaminen mielletään usein esihenkilön henkilökohtaiseksi ominaisuudeksi tai vuorovaikutustaidoksi. Empaattinen esihenkilö osaa asettua toisen asemaan (kognitio), pystyy eläytymään tämän tunteisiin (affektio) ja osaa reagoida tilanteeseen sopivalla tavalla sekä puheissaan että toiminnassaan (behavioraalinen taso) (Muss ym., 2026, s. 335). Keskeisessä roolissa on työntekijän tilanteen ymmärtäminen, tunteiden huomioiminen ja psykologisen turvallisuuden luominen. Tämän merkitys on kasvanut, kun työssä korostuvat yhä enemmän kognitiiviset ja emotionaaliset vaatimukset. (Kock ym., 2019, s. 217.)
Korkeakoulujen TKI-toiminnassa työn onnistuminen riippuu usein asiantuntijoiden kyvystä tehdä yhteistyötä yli tiimi-, organisaatio- ja hankerajojen.
TKI- ja projektityössä työn tulokset syntyvät harvoin yksittäisten henkilöiden suorituksina. Kehittämistyö, hankkeiden valmistelu, verkostoyhteistyö ja uusien ratkaisujen rakentaminen edellyttävät ajatusten jakamista, keskeneräistenkin ideoiden esiin tuomista sekä kykyä oppia yhdessä. Näiden edellytyksenä on luottamus.
Johtamisessa korostuvat tunneäly, motivointikyky ja työntekijöiden autonomia. Erityisesti etä- ja hybridityössä kehittäminen ja vuorovaikutus edellyttävät avointa keskustelukulttuuria, jossa ajatuksia voidaan tuoda esiin rohkeasti. Dialogitaidot, kyky huomioida toisten tunteita sekä johtajan itsetuntemus ovat keskeisiä onnistumisen osatekijöitä. (Kärkkäinen, 2025, s. 15.)
Etä- ja hybridityö haastavat kohtaamaan ihmiset
Etä- ja hybridityössä empatian merkitys korostuu entisestään. Monipaikkaisissa asiantuntijatiimeissä vuorovaikutus keskittyy usein aikataulutettuihin Teams-kokouksiin ja muihin virallisiin kohtaamisiin, jolloin epämuodolliselle keskustelulle jää vähemmän tilaa.
Etäympäristö asettaa myös empaattiselle johtamiselle erityisiä haasteita. Tunteiden tulkitseminen digitaalisten kanavien kautta on vaikeampaa, kun nonverbaalisia vihjeitä on vähemmän. Luottamuksen ja empaattisten suhteiden rakentaminen vaatii siksi enemmän aikaa ja tietoista panostusta. Organisaatioiden asiantuntijatyön johtamisessa tämä panostus voi jäädä kiireen, hankeaikataulujen ja tulospaineiden varjoon. (Kurniawan ym., 2024, s. 71–72.) Korkeakoulujen TKI-toiminnassa asiantuntijoiden työ koostuu usein useista rinnakkaisista kokonaisuuksista, jolloin kuormitusta syntyy paitsi työn määrästä myös jatkuvasta tehtävien yhteensovittamisesta.
Empaattinen johtaminen vaatii tasapainoilua
Empaattiseen johtamiseen on yhdistetty pääasiassa positiivisia vaikutuksia (Muss ym., 2026, s. 361). Etenkin esihenkilön näkökulmasta siihen liittyy kuitenkin myös haasteita.
Työntekijöiden tarpeet, odotukset ja elämäntilanteet vaihtelevat. Esihenkilön voi olla vaikea tasapainoilla erilaisten toiveiden välillä ja samalla huolehtia työn tavoitteiden toteutumisesta. (Kurniawan ym., 2024, s. 71–72.)
Empatian kokemukset voivat vaihdella myös esimerkiksi sukupuolen ja organisaatiotason mukaan. Tutkimuksessa on havaittu, että miehet ja organisaation ylemmillä tasoilla työskentelevät raportoivat keskimäärin vahvempaa empaattista johtamista kuin naiset ja alemmilla tasoilla työskentelevät. Myös ikä ja kokemus vaikuttavat empatian kokemukseen, sillä vanhemmat ja kokeneemmat työntekijät raportoivat empaattisuudesta muita useammin. (Robayo-Sanchez ym., 2026, s. 15–17.)
Empaattinen johtaminen voi samanaikaisesti tuottaa myönteisiä vaikutuksia ja kuormittaa esihenkilöä. Organisaation korkeat tavoitteet ja niukat resurssit voivat tehdä empaattisesta johtamisesta haastavaa ja aiheuttaa sisäistä ristiriitaa (Kurniawan ym., 2024, s. 71–72). Empaattinen johtaminen edellyttää kykyä ylläpitää työyhteisön ilmapiiriä, motivoida työntekijöitä ja käsitellä heidän kuormitustaan. Pitkällä aikavälillä kuormitus voi kasautua myös esihenkilölle. (Yusoff, 2026, s. 8.)
Monessa asiantuntijaorganisaatiossa haasteena ei ole halun vaan ajan ja resurssien puute. Kiireisessä arjessa johtamisen inhimillinen ulottuvuus voi jäädä helposti operatiivisten asioiden ja jatkuvien määräaikojen varjoon.
Rakenteet empatian tukena
Vaikka työntekijät arvostavat empaattista johtamista, se ei yksin riitä, jos henkilöstö on tyytymätön esimerkiksi urakehitykseen, työn organisointiin tai päätösten oikeudenmukaisuuteen. Empatia voi jopa lisätä herkkyyttä havaita ristiriitoja esihenkilön viestien ja organisaation käytäntöjen välillä. (Robayo-Sanchez ym., 2026, s. 15–17.)
Organisaation rakenteet ovatkin keskeisessä roolissa silloin, kun empaattisen johtamisen myönteiset vaikutukset halutaan saada näkyviin. Tarvitaan oikeudenmukaista päätöksentekoa, selkeitä prioriteetteja, riittävää resursointia ja joustavia toimintatapoja. Organisaation tavoitteiden tulee olla kunnianhimoisia, mutta myös käytettävissä olevilla resursseilla saavutettavissa.
Korkeakoulujen TKI-toiminnassa tämä tarkoittaa esimerkiksi realistista hankesalkun hallintaa, työn priorisointia sekä sitä, että asiantuntijoilla on mahdollisuus keskittyä olennaiseen. Empatia ei poista rakenteellisia ongelmia, mutta se voi auttaa tunnistamaan niitä. Empaattinen johtaminen ja toimivat rakenteet eivät ole vaihtoehtoja toisilleen, vaan parhaimmillaan luovat yhdessä perustan hyvinvoivalle, uudistumiskykyiselle ja tulokselliselle asiantuntijaorganisaatiolle.
Lähteet
Kock, N., Mayfield, M., Mayfield, J., Sexton, S., & De La Garza, L. M. (2019). Empathetic Leadership: How Leader Emotional Support and Understanding Influences Follower Performance. Journal of Leadership & Organizational Studies, 26(2), 217-236. doi:10.1177/1548051818806290.
Kurniawan, R., Tezara, C., & Yah, N.F. (2024). The Role of Empathetic Leadership in Human Resources Management: Employee Perspectives in the Era of Remote Work. Ambidextrous: Journal of Innovation, Efficiency and Technology in Organization, Vol 02, No 02 (2024), 67-76. https://journal.takaza.id/index.php/ambidextrous/article/view/173/90.
Kärkkäinen, R. (2025). Etätyön ja hybridityön johtaminen. Satakunnan ammattikorkeakoulu YAMK kokoomajulkaisu. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/905458/2025_D_11_Etatyon_ja_hybridityon_johtaminen.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
Lartey, F. M., Randall, P. M., Saurage-Altenloh, S., & Tate, T. D. (2025). Measuring empathy in traditional and remote workplaces. CORALS’ Journal of Applied Research, 3(2), 1–19. https://doi.org/10.58593/cjar.v3i2.58.
Ma G., Wu W., Liu C., Ji J., & Gao X. (2024). Empathetic leadership and employees’ innovative behavior: examining the roles of career adaptability and uncertainty avoidance. Frontiers in Psychology 15. doi: 10.3389/fpsyg.2024.1371936
Muss, C., Tüxen, D., & Fürstenau, B. (2026). Empathy in leadership: A systematic literature review on the effects of empathetic leaders in organizations. Management review quarterly, 76(1), 333-369. doi:10.1007/s11301-024-00472-7.
Robayo-Sanchez, K., Cacciatore, M. A., & Meng, J. (2026). Empathetic Leadership in Corporate Communication: Cultivating Positive Dynamics and Enhancing Employee Well-Being. Behavioral Sciences, 16(3). https://doi.org/10.3390/bs16030412.
Yusoff, A. (2026). Leading with empathy: a double-edged sword for millennial managers? SN Social Sciences 6(104). https://doi.org/10.1007/s43545-026-01390-z.
Artikkelin rakenteen hahmottelussa ja kieliasun muokkauksessa on hyödynnetty Microsoft 365 Copilot -tekoälyä.
Kirjoittajat
Anne Seppänen
Diakonia-ammattikorkeakoulu SPMO-päällikkö
