Arvojohtaminen vaatii toisinaan rohkeutta. Kyse voi olla esimerkiksi eettisten arvojen asettamisesta talouden edelle tai laajasti harkittujen arvojen priorisoimisesta verrattuna kapeasti harkittuihin. Rohkeassa organisaatioissa ei myöskään voida olettaa, että kaikista arvokysymyksistä oltaisiin yhtä mieltä.
Seuraavassa esittelen ensin arvojohtamisen pääpiirteitä Neil Malhotran ja Ken Shottsin Leading with Values (2022) ja Jukka Saksin Arvovalta -teosten kautta. Painotan erimielisyyksien tematiikkaa arvojen kohtaamispisteissä. Toiseksi testaan kyseisiä lähestymistapoja Nina Rinteen (2021) rohkeaa organisaatiota koskevaa käsitystä vasten. Tällaisessa organisaatiossa erimielisyyksiä ei pyritä välttelemään, vaan ne nähdään osaksi organisaation psykologista turvallisuutta ja innovatiivisuutta.
Matkan varrella kiinnitän huomiota metaeettiseen osaamiseen arvojohtamisessa: se voi auttaa esimerkiksi johdattelemaan samaan keskusteluun ihmisiä, jotka lähestyvät etiikan kysymyksiä aivan eri suunnista. Psykologisen turvallisuuden osalta kysyn muun muassa, miten se voi liittyä joko liian korkealle tai matalalle asetettuihin standardeihin työyhteisössä.
Kuvaileva ja normatiivinen etiikka
Stanfordin yliopiston professorit Malhotra ja Shotts (2022, s. 6–7) erottavat Leading with Values -kirjassaan kuvailevan ja normatiivisen etiikan. Kuvailevassa etiikassa on kyse pääosin siitä, millaisia arvoja ihmisten toiminta ilmentää. Normatiivisessa etiikassa kysytään puolestaan, miten meidän pitäisi ajatella ja toimia.
Myös ihmisten käsityksiä voi tutkia kuvailevasti. Esimerkiksi empiiriset tutkimukset eri ihmisryhmien – kuten johtajien – kannattamista arvoista ovat luonteeltaan kuvailevaa etiikkaa. Siitä, että joillain arvoilla on kannatusta, ei voi kuitenkaan päätellä suoraan, miten meidän pitäisi elää.
Normatiivisen etiikan kysymyksiin ovat puolestaan pyrkineet vastaamaan etiikan teoriat, katsomukselliset perinteet, poliittiset ideologiat ja vaikkapa eettiset toimintamallit. Näissä pyritään esittämään oikeutettuja vastauksia pitäisi-kysymyksiin. Jos mitään arvoja ei pidetä oikeutetumpina kuin toisia, voidaan puhua radikaalista relativismista tai nihilismistä.
Malhotra ja Shotts (2022, s. 6–7) mainitsevat normatiivisen etiikan yhteydessä kaikki voittavat (win-win) -tilanteet. He keskittyvät kuitenkin arvoerimielisyyksiin, joihin arvojohtajalla ei ole win-win-ratkaisua näköpiirissä. Tällöin jonkun täytyy luopua jostain – ja tämä on aito arvokysymys.
Kaikkeen inhimilliseen elämään kuuluu arvoristiriitoja ja jännitteitä. Organisaatiokontekstissa niitä ilmenee esimerkiksi liittyen kiistanlaisiin bisnespäätöksiin ja asianosaisten epäideaaliseen käyttäytymiseen. Malhotra ja Shotts (2022, s. 8) toteavat suuren osan tällaisista kuuluvan silti kohtuullisen erimielisyyden (reasonable disagreement) piiriin.
Arvojohtamisen metaetiikka?
Etiikassa esitellään kuvailevan ja normatiivisen etiikan rinnalla usein metaetiikka, joka koskee arvojen ja ylipäänsä etiikan kieltä, perustaa ja luonnetta. Käytännöllisesti orientoituneissa arvojohtamisen teorioissa metaetiikka jää monesti melko vähälle huomiolle. Erimielisyyksien kohtaamisessa johtajan metaeettinen osaaminen voi kuitenkin olla varsin tarpeellista. Jos hän kykenee auttamaan osapuolia puhumaan ristiriidoista yhteisellä kielellä tai näkemään käsityksissään yhteistä perustaa, hän on saattanut edistää ratkaisun löytämistä jo vaikeimman vaiheen yli.
Erimielisyyksien kohtaamisessa johtajan metaeettinen osaaminen voi olla varsin tarpeellista. Jos hän kykenee auttamaan osapuolia puhumaan ristiriidoista yhteisellä kielellä tai näkemään käsityksissään yhteistä perustaa, hän on saattanut edistää ratkaisun löytämistä jo vaikeimman vaiheen yli.
Metaeettiseen tarkasteluun voi päästä luontevasti kiinni suhteuttamalla käsityksiä etiikan laajoihin perinteisiin. Ovatko eettisten käsitysten keskiössä hyveet, tavoitteet vai periaatteet? Entä pyritäänkö niitä oikeuttamaan oikeusperustaisesti vai vaikkapa lähtien moniin uskonnollisiin katsomuksiin sisältyvästä kultaisesta säännöstä tai Immanuel Kantin velvollisuusetiikasta? Vai korostetaanko kenties etiikan ytimessä kohdattavan ihmisen kasvoja kuten Emmanuel Lévinasin filosofiassa?
Kiinnittyminen johonkin tiettyyn etiikan perinteeseen voi auttaa arvojohtajaa viestimään ja edistämään arvoja johdonmukaisesti. Metaeettisesti taitava arvojohtaja ymmärtää kuitenkin myös runsaasti muita lähestymistapoja. Tämä voi auttaa häntä merkittävästi vaativissa erimielisyystilanteissa.
Moni arvojohtamisen kysymys liikkuu normatiivisen etiikan, kuvailevan etiikan ja metaetiikan rajapinnoilla. Malhotra ja Shotts viittaavat Applen toimitusjohtaja Steve Jobsin puheeseen työntekijöilleen vuonna 1998. Jobs (siteerattu Malhotra ja Shotts 2022, 1, suom. oma) linjasi Think Different -kampanjan avauksessaan: ”[U]skomme, että intohimoiset ihmiset voivat muuttaa maailman paremmaksi.” Malhotra ja Shotts (2022, s. 1-3) rinnastavat Jobsin sitaatin jopa Martin Luther King nuorempaan, Amelia Earnhartiin ja Mahatma Gandhiin. Toisaalta he toteavat Applen joutuneen kohtaamaan kritiikkiä siitä, että ainakin sen Kiinan tehtaissa moni joutui työskentelemään epäinhimillisissä oloissa.
Tilanteessa ovat tärkeitä ainakin organisaation ylimmän johdon hyveet sekä työntekijöiden oikeudet ja heidän olosuhteidensa kuvaileminen. Selvästikään tällaisia laajoja arvojohtajuuskysymyksiä ei voi ratkaista oikeutetusti vain jonkin yhden kapean teorian avulla. Ristiriitoja on kyettävä harkitsemaan useista eri teoreettisista viitekehyksistä käsin, lukuisten eri asianosaisten kannalta ja useiden kulttuurien arvoperinteitä huomioiden.
Arvojen kohtaamispisteitä
Viestintä- ja tekoälykouluttaja Jukka Saksi on avannut Arvovalta-teoksessaan arvojohtamisen kysymyksiä monipuolisesti sekä normatiivisen että kuvailevan etiikan kannalta (ks. myös Päivänsalo, 2023). Organisaation arvot tulevat jatkuvasti arvioiduksi näiltä molemmilta kannoilta arvojen kohtaamispisteissä. Niin fyysisissä kuin digitaalisissa kohtaamisissa arvioidaan usein julkilausuttuja arvoja suhteessa kokemuksiin.
Saksin (2020, s. 285) arvojen kohtauspisteitä jäsentävän kuvion keskiössä ovat sidosryhmät. Näitä lähellä ovat esimerkiksi koulutukset, somesisällöt ja osavuosikatsaukset. Osin toisen tyyppisiä arvojen kohtaamispisteitä ovat myyntitapaamiset, päivittäinen esihenkilötyö, rekrytoinnit, irtisanomistilanteet, juhlatilanteet ja palvelukohtaamiset. Johtamisen oleellisena haasteena näiden keskellä Saksi (2020,s. 285–286) näkee yhteisön ydinarvojen viestimisen ja edistämisen. Ne koetaan usein epäkonkreettisiksi sloganeiksi, mutta arvojohtajan tulisi onnistua osoittamaan niiden tärkeys arjen keskellä.
MPS yhtiöiden toimitusjohtaja Elina Koskelaan ja muihin kokeneisiin yritysjohtajiin viitaten Saksi (2020, s. 291–293) toteaa arvoristiriitojen liittyvän monesti enemmän arkisiin teemoihin kuin ylätason sloganeihin. Kyse on usein arvojen toteutumisesta käytännössä. Emme silti saisi unohtaa erimielisyyksiä arvojen tärkeydestä ja luonteesta. Voi todeta, että metaeettisesti taitava arvojohtaja osaa nähdä, milloin arvojen kohtaamispisteissä on ensisijaisena haasteena (1) julkilausuttujen arvojen ja todellisuuden ristiriita, (2) erimielisyys arvojen tärkeysjärjestyksestä ja (3) erilaiset käsitykset arvojen ja etiikan luonteesta ylipäänsä.
Rohkean organisaation piirteitä
Nina Rinne (2021, s. 17–18) korostaa Rohkea organisaatio -kirjassaan psykologisen turvallisuuden merkitystä rohkeudelle organisaatiossa. Jotkut kykenevät toimimaan rohkeasti olosuhteista riippumatta. Kuitenkin useimmiten ihmiset tarvitsevat tutkitusti hyvän yhteyden toisiin ihmisiin ennen kuin he rohkaistuvat heittäytymään keskusteluihin kunnolla.
Organisaatioissa tarvitaan Rinteen (2021, s. 21–24) mukaan rohkeutta myös esimerkiksi palautteen antamiseen, päätöksentekoon ja oppimiseen. Vaatii rohkeutta kokeilla, mokata ja tunnustaa virheensä. Usein kyse on ylipäänsä oman toiminnan asettamisesta entistä avoimempaan tarkasteluun. Rinne haastaa organisaation jäseniä aluksi pohtimaan sitä, mihin heidän organisaatiossaan tarvitaan rohkeutta. Tällainen kysymys voi auttaa fokusoitumaan oleellisiin seikkoihin arvoasioissa: tarvitaanko rohkeutta esimerkiksi ydinarvoista keskustelemiseen, toimialakohtaiseen arvojen priorisoimiseen vai toteuttamishaasteisiin arvojen kohtaamispisteiden arjessa?
Psykologisesti turvallisessa organisaatiossa tulee Rinteen (2021, s. 27–28) mukaan tavoitella sellaista yhteistä tilaa, ”jossa jokainen voi tuoda itsensä kokonaisena peliin”. Turvattomissa ympäristöissä ihmisaivoilla on taipumus taistele tai pakene -reaktioihin. Psykologisen turvallisuuden rakentaminen edistää puolestaan uteliaisuutta, luottamuksellisuutta ja inspiroivuutta. Siihen liittyy myös arvostetuksi tulemisen kokemus. (Rinne, 2021, s. 29–30.)
Amy Edmondsonin laatima nelikenttä voi auttaa jäsentämään psykologisen turvallisuuden kokonaisuutta. Jos organisaatiossa vallitsevat matalat standardit ja matala psykologinen turvallisuus, päädytään helposti apatian alueelle. Korkeat standardit ja matala psykologinen turvallisuus johtavat puolestaan ahdistuksen alueelle. Lopulta vahvan psykologisen turvallisuuden olosuhteissa voidaan liikkua matalien standardien tapauksessa mukavuusalueella tai korkeiden standardien tapauksessa oppimisen ja korkean tuottavuuden alueella. (Rinne, 2021, s. 79.) Korkeaa tuottavuutta ei voi pitää arvonäkökulmasta prioriteettina sellaisenaan. Edmundsonin nelikenttäanalyysi voi silti auttaa kehittämään tuottavuuttakin tukevaa psykologisen turvallisuuden arvojohtajuutta.
Erimielisyydet ja tasapainoinen arvojohtaminen
Tasapainoisen arvojohtamisen perushaasteisiin lukeutuu julkilausuttujen ja toteutuneiden arvojen yhtenäinen edistäminen erityisesti arkisissa kohtaamisissa. Samalla tarvitaan kykyä tunnistaa, milloin kyse on toteuttamishaasteiden lisäksi aidoista arvoerimielisyyksistä ja ylipäänsä erilaista tavoista hahmottaa arvokysymyksiä. Metaeettisesti taitava arvojohtaja kykenee organisaation ydinarvojen edistämiseen, mutta myös ymmärtävään ja rakentavaan keskusteluun monenlaisten arvomaailmojen kannattajien kesken.
Rohkeassa organisaatiossa ydinarvoihin nimenomaan kuuluu rohkea keskustelu ja kokeileminen. Tarkoitus ei ole kuitenkaan jäädä vain satunnaisen kyseenlaistamisen tai kevyen ideoinnin mukavuusalueille. Taitavaan ja tasapainoiseen johtamiseen kuuluu myös havaita, milloin riskinä on apatia tai ahdistuminen, ja rakentaa yhdessä ratkaisuja vankasti oikeutettujen arvojen toteutumiseksi.
Lähteet
Malhotra, N. A. & Shotts, K. W. (2022). Leading with Values: Strategies for Making Ethical Decisions in Business and Life. Cambridge: Cambridge University Press.
Päivänsalo, V. (27.2.2023). Kohtaava vaikuttaminen ja yhteisöllisen organisaation uudistuvat arvot. Dialogi-media. https://www.diak.fi/dialogi/artikkeli/kohtaava-vaikuttaminen-ja-yhteisollisen-organisaation-uudistuvat-arvot/
Rinne, N. (2021). Rohkea organisaatio. Turvallinen työyhteisö menestyy. Alma Talent.
Saksi, J, (2020). Arvovalta. Opas arvojen hyödyntämiseen 2020-luvun johtamis- ja asiantuntijatyössä. Kauppakamari.
Kirjoittajat
Ville Päivänsalo
Diakonia-ammattikorkeakoulu Lehtori, TT, dos.
